Antonio Santos del Valle
Turismo estratégico y estrategias turísticas en los procesos del hecho turístico
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Antonio Santos del Valle
Turismo estratégico y estrategias turísticas en los procesos del hecho turístico
Hablar de turismo estratégico nos invita a formular una pregunta anterior a cualquier campaña, inversión o proyecto: ¿qué queremos que el turismo aporte al territorio y a las personas que lo habitan? Esta pregunta constituye el punto de partida de la presente reflexión. Mi propuesta es entender el turismo estratégico como una forma de orientar el desarrollo, articulando decisiones económicas, sociales, culturales, ambientales e institucionales. Desde esta perspectiva, su importancia reside en dar sentido y coherencia a las estrategias turísticas y a los procesos mediante los cuales se produce el hecho turístico.
Conviene precisar que el significado que propongo, el turismo estratégico designa un enfoque de pensamiento, planificación y gobernanza que sitúa la actividad turística dentro de un proyecto de territorio.
No lo presento como una modalidad equivalente al turismo rural, urbano o gastronómico, ni como una definición universalmente cerrada. Se trata de una perspectiva transversal, aplicable a diferentes destinos y productos, que exige decidir prioridades, reconocer límites, distribuir responsabilidades y evaluar resultados. Su pregunta central es qué desarrollo buscamos y qué función debe cumplir el turismo para contribuir a alcanzarlo.
Las estrategias turísticas, por su parte, son conjuntos coherentes de decisiones destinados a lograr objetivos concretos. Pueden referirse al posicionamiento, la diversificación de mercados, la accesibilidad, la formación profesional, la gestión patrimonial o la distribución comercial. Una estrategia requiere elegir entre alternativas y asignar recursos; no equivale a una simple lista de actividades. Abrir una cuenta digital es una acción. Decidir a qué públicos dirigirse, con qué propuesta de valor y mediante qué canales constituye una estrategia. Ambas dimensiones deben relacionarse, aunque operan con alcances y funciones diferentes.
La distinción tampoco puede reducirse a largo plazo frente a corto plazo. Existen estrategias turísticas de largo recorrido y decisiones inmediatas que expresan una visión estratégica del territorio. La diferencia principal está en el nivel de integración. El turismo estratégico establece criterios compartidos sobre el desarrollo deseado; las estrategias turísticas traducen esos criterios en elecciones sectoriales, territoriales o empresariales. Entre ambos niveles existe retroalimentación: la experiencia de ejecución puede revelar límites y oportunidades que obliguen a revisar la orientación general. Pensar estratégicamente también significa aprender y corregir.
Para comprender esta relación debemos detenernos en el hecho turístico. Lo entenderemos como el conjunto de relaciones, prácticas y transformaciones que se producen alrededor del desplazamiento temporal de visitantes fuera de su entorno habitual. Incluye motivaciones, expectativas, viajes, encuentros, servicios, intercambios económicos y consecuencias para los lugares visitados. Su análisis incorpora al visitante, pero también a residentes, trabajadores, empresas, administraciones y organizaciones sociales.
El hecho turístico comienza antes de la llegada y continúa después del regreso. Se configura cuando una persona conoce un destino, imagina una experiencia, consulta información y decide viajar. Prosigue con la reserva, el transporte, la acogida, el alojamiento y las actividades. Después permanece en los recuerdos, las recomendaciones y las relaciones establecidas. Paralelamente, en el territorio se desarrollan procesos de inversión, empleo, abastecimiento, mantenimiento y conservación. Esta amplitud explica por qué una intervención aislada puede mejorar una parte del recorrido sin resolver los problemas del conjunto.
Pensemos en un destino que impulsa una campaña exitosa y recibe más visitantes. Si sus accesos son insuficientes, sus servicios están desbordados o sus residentes perciben perjuicios, el resultado promocional puede convivir con un deterioro de la experiencia.
Desde el turismo estratégico, la comunicación debe guardar relación con la capacidad de acogida, la organización del espacio y los beneficios esperados. La pregunta deja de limitarse a cuántas personas llegaron e incorpora cómo fueron atendidas, qué valor generaron y qué costes asumió la comunidad. Así cambia la interpretación del éxito.
El primer proceso fundamental es el conocimiento del territorio. Un diagnóstico útil debe identificar recursos, capacidades empresariales, infraestructuras, condiciones ambientales, patrimonio vivo y expectativas ciudadanas. También necesita reconocer desigualdades, conflictos y dependencias. Inventariar atractivos resulta insuficiente cuando desconocemos quién puede gestionarlos, cuánto cuesta conservarlos o qué disposición existe para recibir visitantes. Un recurso adquiere viabilidad turística mediante condiciones concretas de acceso, interpretación, seguridad y organización.
El enfoque estratégico permite decidir qué iniciativas conviene desarrollar, cuáles necesitan preparación y cuáles deben quedar fuera de la explotación turística.
El segundo proceso consiste en acordar una visión compartida. Un destino necesita expresar qué lugar quiere ocupar el turismo dentro de su economía y de su vida cotidiana. Esa visión debe traducirse en prioridades verificables, como ampliar oportunidades para empresas locales, conservar un paisaje cultural o mejorar la distribución estacional de la demanda. Las aspiraciones requieren discutir costes y compensaciones. Cuando los recursos son limitados, elegir implica posponer proyectos y rechazar otros. La calidad estratégica se manifiesta precisamente en la capacidad de justificar esas decisiones ante la sociedad.
El tercer proceso es la gobernanza. El turismo atraviesa competencias de movilidad, cultura, educación, medio ambiente, urbanismo y desarrollo económico. Si cada institución actúa de forma aislada, aparecen duplicidades, vacíos y mensajes contradictorios. Una gobernanza eficaz necesita responsabilidades identificables, mecanismos de coordinación, participación representativa y procedimientos para resolver desacuerdos. También requiere continuidad técnica y transparencia presupuestaria. La participación comunitaria debe tener consecuencias reconocibles en las decisiones. Escuchar sin explicar qué aportaciones se incorporan, cuáles se descartan y por qué puede debilitar la confianza que se pretende construir.
El cuarto proceso conecta los recursos con experiencias viables y significativas. Diseñar un producto turístico supone organizar contenidos, tiempos, servicios, precios y canales de comercialización. El turismo estratégico incorpora además su contribución al territorio. En una zona productora de cacao, por ejemplo, una experiencia puede integrar cultivo, transformación, gastronomía y memoria comunitaria. Su valor aumenta cuando remunera adecuadamente a los productores, respeta el calendario agrícola y favorece compras locales. El turismo puede complementar la producción, siempre que su organización no desplace la actividad que sostiene la autenticidad del lugar.
El turismo de compras permite relacionar la experiencia del visitante con el desarrollo urbano. Una estrategia puede conectar mercados, talleres y comercios mediante recorridos gastronómicos y comerciales. El enfoque estratégico exige valorar su contribución al comercio local, la movilidad peatonal y la convivencia residencial. En el ámbito rural, vincular restaurantes con productores y mercados puede ampliar oportunidades económicas locales. Estas iniciativas requieren coordinar horarios, abastecimiento y servicios, preservando el acceso cotidiano de los habitantes. Su éxito debe medirse también por la continuidad de negocios y actividades del territorio.
El quinto proceso se refiere a la creación y distribución de valor. El gasto del visitante no permanece automáticamente en el destino ni beneficia de manera uniforme a su población. Por eso interesa conocer qué empresas participan, dónde compran sus insumos y qué condiciones laborales ofrecen. Las estrategias de proveedores locales, capacitación y cooperación empresarial pueden ampliar los beneficios. Sin embargo, deben apoyarse en capacidades reales de calidad, volumen y cumplimiento. La inclusión económica necesita acompañamiento, acceso a oportunidades y relaciones comerciales sostenibles, además de una declaración de buenas intenciones.
El sexto proceso es la gestión de los impactos. La sostenibilidad debe incorporarse a las decisiones sobre movilidad, agua, energía, residuos, patrimonio y uso del espacio. Conviene analizar las presiones por zonas y temporadas, porque un promedio anual puede ocultar episodios de saturación. Tampoco existe un único límite válido para todos los lugares. Las condiciones físicas, ecológicas y sociales requieren evaluación específica y revisión periódica. A partir de esa información pueden establecerse reservas, horarios, recorridos alternativos o ajustes de promoción, explicando siempre los objetivos y las consecuencias de cada medida.
La accesibilidad forma parte de esta misma responsabilidad. Una experiencia no puede considerarse bien diseñada si excluye a personas por barreras físicas, sensoriales, cognitivas o digitales evitables. El enfoque estratégico incorpora la accesibilidad desde la planificación de espacios, información y servicios. Las estrategias correspondientes pueden incluir formación, adaptación de recorridos y mejora de los sistemas de reserva. Su utilidad alcanza también a personas mayores, familias y visitantes con necesidades temporales. La calidad del destino se expresa en la posibilidad real de participar con autonomía, dignidad y seguridad.
Otro proceso decisivo es la articulación entre inversión y gestión. Construir equipamientos sin prever operación, mantenimiento y demanda puede producir instalaciones costosas y escasamente utilizadas. Antes de comprometer recursos debemos valorar alternativas, costes futuros y capacidades de administración. Una intervención modesta, bien conectada con empresas y servicios existentes, puede aportar más que una infraestructura emblemática sin función clara. El turismo estratégico exige que cada inversión responda a una necesidad demostrable y que sus responsables dispongan de medios para sostenerla. El presupuesto debe reflejar las prioridades acordadas.
La información y la tecnología pueden apoyar estos procesos, pero requieren objetivos definidos. Digitalizar una dificultad organizativa no la resuelve por sí mismo. Un sistema de reservas resulta útil cuando mejora el acceso y ayuda a ordenar flujos; un observatorio aporta valor cuando sus datos influyen en decisiones. Es necesario combinar información cuantitativa con la experiencia de residentes, trabajadores y visitantes. También debemos reconocer sesgos, proteger la información personal y mantener alternativas para quienes encuentran barreras digitales. La herramienta debe responder al problema que se pretende resolver.
La evaluación cierra y reinicia el ciclo estratégico. Además de llegadas, ocupación o gasto, interesa observar permanencia del ingreso en la economía local, estabilidad del empleo, satisfacción ciudadana y estado del patrimonio. Los indicadores necesitan una situación inicial, metas razonables, responsables y plazos de revisión. También conviene distinguir resultados de actividades: impartir cursos no demuestra, por sí solo, una mejora del servicio. Evaluar exige comprobar cambios y analizar su relación con las intervenciones realizadas. Cuando una medida no funciona, ajustar el rumbo constituye una responsabilidad de gestión.
Esta capacidad de adaptación resulta esencial ante interrupciones de transporte, cambios de demanda o fenómenos ambientales. Un destino puede preparar escenarios, diversificar dependencias y establecer protocolos de coordinación. La anticipación necesita contemplar también a pequeñas empresas y trabajadores, que suelen disponer de menos recursos para afrontar dificultades. El turismo estratégico ofrece criterios para responder con coherencia, mientras las estrategias específicas concretan medidas de prevención, comunicación y recuperación. Su utilidad se comprueba tanto en períodos de expansión como cuando las condiciones obligan a reconsiderar prioridades y recursos.
Para llevar este enfoque a la práctica, propongo una secuencia sencilla: acordar el propósito, identificar problemas prioritarios, seleccionar estrategias y convertirlas en programas financiables, y sobre todo, “saber de dónde venimos, donde estamos y a donde queremos llegar”.
Cada programa debe especificar quién decide, quién ejecuta, quién participa y cómo se comprobarán los avances. Después corresponde revisar los resultados públicamente y adaptar las actuaciones. Esta secuencia evita que la planificación termine con la presentación de un documento. Su aplicación requiere equipos preparados y una relación constante entre dirección política y gestión técnica. También exige reconocer que los ritmos comunitarios, empresariales e institucionales pueden diferir, y que coordinarlos forma parte del trabajo cotidiano de cualquier destino que aspire a mejorar.
Comprender el turismo estratégico permite vincular cada estrategia turística con un propósito territorial y evaluar su aportación al conjunto del hecho turístico.
Es por ello por lo que propongo que el compromiso se oriente a construir destinos capaces de recibir, convivir, conservar y generar oportunidades. Ello exige conocimiento, acuerdos, ejecución y aprendizaje continuo. El futuro turístico de un territorio depende de las decisiones que toma sobre su presente.
Autor: Antonio Santos del Valle
Presidente del TSTT, consultor y asesor internacional
Las ideas y opiniones expresadas en este documento no reflejan necesariamente la posición oficial del Tourism and Society Think Tank ni comprometen en modo alguno a la Organización, y no deberán atribuirse al TSTT o a sus miembros.
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